西安地调中心/地质矿产研究所绩效管理模式探索

　　西安地调中心/地质矿产研究所是中国地质调查局下属事业单位，主要职责包括三大块：地调科研、大区管理、大区服务，同时积极推进成果转化与社会服务，承担市场技术开发。而为了实现一流大区中心的战略目标，这就决定我们必须建立一套符合研究所特点、具有大区中心特色的绩效管理模式。

　　一、绩效、绩效管理及分类

　　在古代汉语中，“绩”字最初表示把麻纤维劈开接续起来搓成的线绳。后来又延伸出集成业绩的意思，如“绩绍”，进而又延伸出功业、成就的意思，如“业绩”。现代管理学中，“绩效”一词的含义包括业绩和成效两部分，即有效活动本身以及有效活动的结果与影响。

　　绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升与改进的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　根据行为主体职能的差异，绩效可分为：企业的绩效、公共管理部门的绩效、公共服务部门的绩效。根据行为主体不同，绩效可分为：组织层面的绩效及个人层面的绩效。

　　二、绩效管理的关键环节及主要工作内容

　　绩效管理的关键环节包括目标形成、指标建立、过程管理、察访核验、考核评估和结果应用等六个关键环节。

　　各关键环节的主要工作内容分别是：目标形成包括绩效信息收集、绩效导向确立、目标项目完善、目标内容确认。指标建立包括绩效沟通与承诺、绩效责任明确、绩效任务指标化、绩效考核指标数据化。 过程管理包括实施计划与方案、阶段分析与评估、督查一体化、纠偏整改、问责预警。察访核验包括建立数据采集标准、建立查访流程、数据问责。考核评估包括考核标准与规范制订、考核角度选择、计分方式选择、评估规范。结果应用包括体系的完整性、内容的一致性、结果准确性3个应用前提，组织能力短板、个人成长导航、体制缺陷与资源禀赋）3个应用管理，干部任用、物质激励、凝聚力提升3个传统应用。

　　三、绩效考核指标制定的基本要求

　　制定绩效考核指标的基本要求包括：一是思路明确，所设定的绩效考核指标能够抓住问题的关键，能够达成上级的要求。二是没有漏项，全面反映上级的关键工作部署，本部门关键职能、个人岗位职责。三是重点突出，突出本部门、本项目、个人岗位的工作重点，指标要有层次性并给予不同的权重。四是清晰衡量，指标设定应尽可能量化和明确描述，不能出现不明确词汇。五是具挑战性，指标值设定应有挑战性，“年年有进步，事事有提高”，追求卓越。六是可核实性，确保指标有可靠的数据采集体系，并保证数据的连贯性和可核实性。七是统筹设计，综合考虑长远战略目标、现有工作基础和所处阶段，近期重点工作任务，统筹设计绩效考核指标体系，发挥绩效管理的指挥棒作用。

　　四、绩效考核指标体系常见的问题

　　从内容上讲，绩效考核指标体系常见的问题主要包括科学性不强、针对性缺乏、重点不突出。从技术层面讲， 绩效考核指标体系常见的问题主要包括量化程度不够、随意性过强、缺乏标准规范。

　　五、企业、政府、研究所的社会职能及特点分析

　　企业追求的是通过向社会提供产品与服务，实现利润的最大化；从事的是以生产流程为核心的人的物化劳动；政府部门追求的是以最低的成本，向社会提供最好的公共管理；从事的是以法律、法规为依据的规范化、程序化的管理活动，它并不强调个体的创新；由政府财政性资金支持的，具有事业法人资格的地质矿产研究所/地调中心体现国家的意志，追求的是以最低的成本，向社会提供最好的地球科学知识、找矿成果与技术产品，实现地调科研活动价值的最大化。从事的是以人的智力劳动为主，它强调以个体创新为基础的分工协作与集成。由于上述的差异，使得地质研究所/地调中心绩效的内涵、绩效管理的形式和方法等，与企业、政府有很大的差别，不能简单的照搬借用。

　　六、研究所绩效与绩效管理的特点

　　通过不断的摸索与总结，我们认为研究所绩效管理的特点主要表现为四个方面：一是研究所经费主要来源于财政资金，研究所必须为政府和社会经济服务，并接受政府与社会公众的监督，所以研究所绩效管理本质是反映政府与社会公众对其运行与发展的要求；二是研究所科学技术活动的结果与社会影响是不能完全用财务数据来表达的。科研人员的工作不可能全部用一组完美的量化指标进行衡量，这就决定了研究所绩效管理不能机械地照搬企业绩效管理的有关方法；三是科研人员头脑中存储的知识和所掌握的资料与技能，是研究所最重要最宝贵的“生产资料”，科研人员是研究所“生产资料”的掌握者与使用者，是研究所潜在的巨大的财富的创造者；四是研究所与各类人员的关系不是那种简单的人员聘用与被聘用的关系，而是一种利益有关、相互依存的关系，这就决定了研究所不能完全按照自上而下的绩效管理。

　　七、理想的研究所绩效管理体系和考核内容

　　理想的研究所绩效与绩效管理可以分为三个层次：一是研究所作为一个社会组织的绩效，称为研究所的组织绩效。二是研究所下设的二级部门绩效，简称为部门绩效。三是在研究所内工作的各类人员的个人绩效。而根据西安地调中心实际发展需要，我们将它的绩效管理划分为中心绩效管理、部门绩效管理、项目绩效管理和个人绩效管理四个层次。理想的研究所绩效考核主要内容应为一套较为科学的绩效考核指标体系，主要包括承担的项目类别、项目经费、获得科研成果、科技奖励、人才培养及政务信息等内容，具体的指标设置如图所示。




　　八、西安地调中心发展目标和绩效管理模式

　　西安中心的长远战略目标是建设世界一流地大区中心，就要具备“六个一流”：一流的人才、一流的能力、一流的成果、一流的装备、一流的管理、一流的作风、一流的待遇，结合上述对中心职能及特点的分析，我们认为它的绩效管理模式主要表现为：地调科研绩效管理相当研究所绩效管理；大区管理绩效管理相当政府绩效管理；大区服务相当公共服务部门绩效管理；成果转化与社会服务相当企业绩效管理。