西安地调中心绩效管理工作进展（一）

　　2006年开始，西安地调中心推行了《质量、环境、职业健康管理体系》，并经过了第三方认证。通过程序化的三标一体管理，规范了单位内部管理，保障了地调科研项目质量，取得了可喜的成绩，使西安中心连续十一年获得局表彰。通过几年的运行，中心领导意识到，《质量、环境、职业健康管理体系》强调的是程序化管理，当职工已经适应并自觉执行之后，无论是对单位发展、业务团队建设，还是对个人进步，都提出了更高的要求，不仅仅是按要求去做事和完成任务，而是能做成大事，追求绩效，追求卓越。同时，不少职工代表提案建议：认为以往的年度考核以定性为主，模糊的较多，定量的少，随意性大，职工要求进行量化考核、实施绩效管理。

　　2011年，西安地调中心开始推行绩效管理，并做了大量的调研和基础性工作，归纳起来主要包括以下5个方面：（一）准确定位，制定绩效管理目标；（二）切合实际，划分绩效管理层次；（三）分类管理，制定绩效考核指标体系；（四）水环示范，全面实施绩效试点；（五）结果应用，回馈各个方面意见。同时，按照中心党组推行绩效管理工作的具体要求，在绩效管理的实施过程中，注重发挥绩效管理的导向和激励约束作用，并对各级岗位人员在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的要求具体分解落实到各项考核指标上，特别是将绩效评估与年轻职工考核紧密结合起来，由此树立正确的导向作用。绩效考核的结果直接与部门和个人的年终绩效奖金挂钩，作为人事代理人员期满考核的依据；作为部门、项目、职工年度考核、评优的依据；作为发现人才和人才培养的依据；作为部门和个人寻找差距与不足，持续改进的依据。同时，也积极回馈各个方面意见，包括：鼓励全体职工对考核过程中出现的问题进行举报；鼓励职工对考核的程序、考核方法等提出建议；广泛征集各方面意见，并对绩效考核中发现的问题进行认真分析，总结绩效管理成效和经验，分析存在的问题，研究落实改进措施，形成持续改进工作的良性机制。

　　通过试点与推开，中心在2011年绩效管理体系的推进中达到了预期的目的，加强了对人员日常工作的管理。通过客观地评价部门、项目和职工的工作绩效，帮助职工提升了自身的工作水平，激发了职工的工作热情，提高了职工的能力和素质，实现了从传统型管理向现代化管理，从粗放式管理向精细化管理的转变，从而有效地提升了全中心整体绩效，使中心质量、环境和职业健康安全管理体系更加科学、完善，管理水平迈向了一个新的台阶。但从中也发现了一些问题，主要表现为：由于时间紧，未进行岗位测评，岗位职业及难易程度不完全明确；绩效管理办法有待完善，主要表现为管理岗位指标不具体，未量化，操作性不强；绩效管理指标权重设置不合理，有待进一步科学化；不同领域之间工作性质有差异，应分类细化；分值设计不是百分制，绩效得分相差悬殊等；职工对绩效管理知识陌生，部分人因为不十分了解或者不理解，而产生抵触情绪；工作量很大，需要专门机构和专人从事绩效管理工作等。